L’environnement de l’entreprise (par Lachemi Siagh)

L’environnement de l’entreprise (par Lachemi Siagh)

Lachemi Siagh 2010La frilosité des investisseurs étrangers vis-à-vis de l’investissement direct hors hydrocarbures en Algérie et l’absence d’investissements des nationaux dans des activités autres que commerciales et d’importation, c’est-à-dire industrielles ou de service, sont souvent imputées à l’hostilité de l’environnement. Entendre par là les entraves créées par l’administration et par les insuffisances du cadre légal et institutionnel.

Mais c’est quoi l’environnement ? L’environnement de l’organisation est une notion très large. C’est peut-être la notion la plus difficile à définir. Le marché de l’entreprise, qui est au milieu des préoccupations de l’économie, n’est pas le seul élément constitutif de son environnement. L’environnement d’une entreprise comprend toutes les conditions extérieures et les influences qui affectent sa vie et son développement. Selon cette définition, la notion d’environnement est vague, car elle comprend chaque environnement dans le monde qui a un effet sur les activités ou les résultats de l’organisation. Cette définition n’est pas très pratique pour comprendre les réponses de l’organisation à ces événements. Les organisations ne peuvent pas, de toute évidence, remarquer tous les événements. De même, tous les événements n’ont pas la même importance.

La difficulté à comprendre l’environnement en tant que concept, c’est que l’environnement d’une organisation peut affecter le résultat de cette organisation sans affecter son comportement. Il y a d’importants éléments de l’environnement que les dirigeants ne voient pas qui peuvent affecter le succès ou l’échec de l’organisation et qui ne sont pas pris en considération dans le processus de prise de décision.

Pour rendre cette notion d’environnement moins vague et lui donner un caractère opérationnel, les théoriciens utilisent le concept «d’environnement tâche» pour décrire les éléments de l’environnement qui sont pertinents à la fixation et à l’atteinte des objectifs.

L’environnement tâche comprend en plus des principaux joueurs dans le marché, à savoir les clients, les fournisseurs, les actionnaires, les bailleurs de fonds, les distributeurs et les concurrents, d’autres réalités qui ont trait aux syndicats, au système et structures politiques nécessaires pour assurer la survie de l’organisation ou pour soutenir son marché ; il englobe les conditions institutionnelles de l’activité des entreprises, avec les normes ou les règles de conduite que les institutions impliquent. En d’autres termes, l’environnement tâche comprend les entités avec lesquelles l’organisation effectue des transactions d’input et d’output (cf. Lachemi Siagh, papier théorique, à HEC Montréal).

L’environnement tâche est considéré comme source d’opportunités et de menaces. La relation entre l’organisation et son environnement tâche est une relation d’échange essentiellement. En effet, si ceux qui sont en relation avec l’organisation ne sont pas convaincus que celle-ci est en mesure d’offrir quelque chose qu’ils désirent, ils ne lui fourniront pas les inputs nécessaires à sa survie. Il existe, donc, une relation d’interdépendance entre l’organisation et son environnement. La notion de dépendance implique pouvoir. Ainsi, en considérant les éléments de l’environnement tâche, une organisation peut avoir beaucoup de pouvoir vis-à-vis de ses fournisseurs ou peu de pouvoir vis-à-vis de ses clients, par exemple. Puisque la dépendance introduit des contraintes, il s’agit pour l’organisation d’éviter d’être à la merci des éléments de l’environnement tâche et de se ménager autant d’alternatives que possible.

L’environnement tâche peut avoir plusieurs attributs, tels sa simplicité et sa complexité, son hétérogénéité, son caractère uni ou segmenté, sa turbulence ou sa stabilité, sa volatilité ou son dynamisme, son caractère hostile ou bénin.

L’environnement peut également avoir plusieurs dimensions. Les principales sont :

● La capacité environnementale. Elle réfère au niveau relatif de ressources disponibles pour une organisation au sein de son environnement. Une telle capacité protège les organisations au sein de cet environnement contre les hostilités internes et externes et permet l’accumulation d’un excédent de ressources, ou slack. Le manque de capacité environnementale, par contre, signifie peu, ou pas du tout, de slack organisationnel et de grandes menaces quant à la survie de l’organisation. Cette dimension peut également être conceptualisée comme étant le niveau d’expansion du domaine d’activité vers lequel une organisation doit tendre pour acquérir les ressources nécessaires à sa stabilité ou à sa croissance.

● Consensus-dissension quant au domaine. Cette dimension détermine si l’appartenance de l’organisation à un domaine spécifique est reconnue ou remise en question par les autres organisations, y compris les agences gouvernementales. En général, les organisations essaient de s’établir dans un domaine en se différenciant des autres organisations ayant des objectifs similaires.

● L’homogénéité-hétérogénéité environnementale. Elle réfère au degré de similitude ou de différentiation de la population en question, y compris les organisations, les individus et toute force sociale affectant les ressources. Un environnement homogène encourage des méthodes standardisées de relations avec la population du domaine et peut mener au développement d’un ensemble de produits ou de services non différenciés. L’homogénéité simplifie les activités organisationnelles, alors que l’hétérogénéité peut créer des perturbations menant à des conflits organisationnels.

● La complexité environnementale est liée à l’hétérogénéité et à l’étendue des facteurs environnementaux à considérer dans le processus de prise de décisions stratégiques. A mesure qu’une entreprise, dans un secteur donné, accroît le nombre de ses produits et de ses marchés, la variété des intrants et extrants que cela implique augmente la complexité environnementale ainsi que le nombre des «stakeholders» ou parties prenantes dont les intérêts ne coïncident forcément pas.

● La stabilité-instabilité organisationnelle. Elle réfère au degré de turnover dans les éléments de l’environnement. L’instabilité environnementale a trait à la fréquence des changements imprévisibles des facteurs environnementaux relatifs à la prise de décision stratégique. Les environnements stables permettent aux organisations de gérer grâce aux routines établies. Dans un tel cas, les besoins d’apprentissage sont minimes et la résolution des problèmes se fait de façon routinière. L’instabilité est, cependant, le facteur le plus souvent considéré comme la source externe des changements au sein des organisations. Un environnement stable signifie que les organisations seront capables de développer une série de routines permanentes pour faire face aux éléments de l’environnement et, par conséquent, des structures suffisamment formalisées seront sélectionnées (cf. Lachemi Siagh, «  le fonctionnement des organisations dans les milieux de culture intense, thèse de doctorat à HEC, Montréal)

● La concentration-dispersion environnementale. Elle indique si les ressources, y compris les populations servies et autres éléments sont distribués de façon homogène à travers l’ensemble de l’environnement ou sont concentrés dans certains endroits.
Si les ressources sont distribuées de façon aléatoire, l’apprentissage organisationnel va être limité. Par contre, si les ressources sont concentrées, des stratégies visant à exploiter la position de l’organisation peuvent être envisagées. Cette position au sein de l’environnement devient importante dans le processus de sélection lorsque les éléments sont concentrés plutôt que dispersés.

● La turbulence environnementale. Elle indique si les environnements sont perturbés par des interconnexions croissantes entre les éléments et les tendances, d’une part, et par un taux croissant d’interconnexions, d’autre part. Le nombre croissant d’interconnexions conduit à des changements, induits de l’extérieur, dans la nature des critères de sélection environnementaux produits par des forces qui sont obscures pour les dirigeants.
Comme on le constate, la notion d’environnement n’est pas une notion simple. Les six dimensions que l’on vient de passer en revue permettent de décrire la façon dont les environnements mettent les ressources à disposition des organisations et permettent éventuellement d’identifier des créneaux, même lorsque ces créneaux ne sont pas occupés.

Lachemi Siagh est docteur en management stratégique et Conseiller en investissement financier, membre de l’ACIFTE