L’environnement de l’entreprise (par Lachemi Siagh)

L’environnement de l’entreprise (par Lachemi Siagh)

Lachemi Siagh 2010La frilosité des investisseurs étrangers vis-à-vis de l’investissement direct hors hydrocarbures en Algérie et l’absence d’investissements des nationaux dans des activités autres que commerciales et d’importation, c’est-à-dire industrielles ou de service, sont souvent imputées à l’hostilité de l’environnement. Entendre par là les entraves créées par l’administration et par les insuffisances du cadre légal et institutionnel.

Mais c’est quoi l’environnement ? L’environnement de l’organisation est une notion très large. C’est peut-être la notion la plus difficile à définir. Le marché de l’entreprise, qui est au milieu des préoccupations de l’économie, n’est pas le seul élément constitutif de son environnement. L’environnement d’une entreprise comprend toutes les conditions extérieures et les influences qui affectent sa vie et son développement. Selon cette définition, la notion d’environnement est vague, car elle comprend chaque environnement dans le monde qui a un effet sur les activités ou les résultats de l’organisation. Cette définition n’est pas très pratique pour comprendre les réponses de l’organisation à ces événements. Les organisations ne peuvent pas, de toute évidence, remarquer tous les événements. De même, tous les événements n’ont pas la même importance.

La difficulté à comprendre l’environnement en tant que concept, c’est que l’environnement d’une organisation peut affecter le résultat de cette organisation sans affecter son comportement. Il y a d’importants éléments de l’environnement que les dirigeants ne voient pas qui peuvent affecter le succès ou l’échec de l’organisation et qui ne sont pas pris en considération dans le processus de prise de décision.

Pour rendre cette notion d’environnement moins vague et lui donner un caractère opérationnel, les théoriciens utilisent le concept «d’environnement tâche» pour décrire les éléments de l’environnement qui sont pertinents à la fixation et à l’atteinte des objectifs.

L’environnement tâche comprend en plus des principaux joueurs dans le marché, à savoir les clients, les fournisseurs, les actionnaires, les bailleurs de fonds, les distributeurs et les concurrents, d’autres réalités qui ont trait aux syndicats, au système et structures politiques nécessaires pour assurer la survie de l’organisation ou pour soutenir son marché ; il englobe les conditions institutionnelles de l’activité des entreprises, avec les normes ou les règles de conduite que les institutions impliquent. En d’autres termes, l’environnement tâche comprend les entités avec lesquelles l’organisation effectue des transactions d’input et d’output (cf. Lachemi Siagh, papier théorique, à HEC Montréal).

L’environnement tâche est considéré comme source d’opportunités et de menaces. La relation entre l’organisation et son environnement tâche est une relation d’échange essentiellement. En effet, si ceux qui sont en relation avec l’organisation ne sont pas convaincus que celle-ci est en mesure d’offrir quelque chose qu’ils désirent, ils ne lui fourniront pas les inputs nécessaires à sa survie. Il existe, donc, une relation d’interdépendance entre l’organisation et son environnement. La notion de dépendance implique pouvoir. Ainsi, en considérant les éléments de l’environnement tâche, une organisation peut avoir beaucoup de pouvoir vis-à-vis de ses fournisseurs ou peu de pouvoir vis-à-vis de ses clients, par exemple. Puisque la dépendance introduit des contraintes, il s’agit pour l’organisation d’éviter d’être à la merci des éléments de l’environnement tâche et de se ménager autant d’alternatives que possible.

L’environnement tâche peut avoir plusieurs attributs, tels sa simplicité et sa complexité, son hétérogénéité, son caractère uni ou segmenté, sa turbulence ou sa stabilité, sa volatilité ou son dynamisme, son caractère hostile ou bénin.

L’environnement peut également avoir plusieurs dimensions. Les principales sont :

● La capacité environnementale. Elle réfère au niveau relatif de ressources disponibles pour une organisation au sein de son environnement. Une telle capacité protège les organisations au sein de cet environnement contre les hostilités internes et externes et permet l’accumulation d’un excédent de ressources, ou slack. Le manque de capacité environnementale, par contre, signifie peu, ou pas du tout, de slack organisationnel et de grandes menaces quant à la survie de l’organisation. Cette dimension peut également être conceptualisée comme étant le niveau d’expansion du domaine d’activité vers lequel une organisation doit tendre pour acquérir les ressources nécessaires à sa stabilité ou à sa croissance.

● Consensus-dissension quant au domaine. Cette dimension détermine si l’appartenance de l’organisation à un domaine spécifique est reconnue ou remise en question par les autres organisations, y compris les agences gouvernementales. En général, les organisations essaient de s’établir dans un domaine en se différenciant des autres organisations ayant des objectifs similaires.

● L’homogénéité-hétérogénéité environnementale. Elle réfère au degré de similitude ou de différentiation de la population en question, y compris les organisations, les individus et toute force sociale affectant les ressources. Un environnement homogène encourage des méthodes standardisées de relations avec la population du domaine et peut mener au développement d’un ensemble de produits ou de services non différenciés. L’homogénéité simplifie les activités organisationnelles, alors que l’hétérogénéité peut créer des perturbations menant à des conflits organisationnels.

● La complexité environnementale est liée à l’hétérogénéité et à l’étendue des facteurs environnementaux à considérer dans le processus de prise de décisions stratégiques. A mesure qu’une entreprise, dans un secteur donné, accroît le nombre de ses produits et de ses marchés, la variété des intrants et extrants que cela implique augmente la complexité environnementale ainsi que le nombre des «stakeholders» ou parties prenantes dont les intérêts ne coïncident forcément pas.

● La stabilité-instabilité organisationnelle. Elle réfère au degré de turnover dans les éléments de l’environnement. L’instabilité environnementale a trait à la fréquence des changements imprévisibles des facteurs environnementaux relatifs à la prise de décision stratégique. Les environnements stables permettent aux organisations de gérer grâce aux routines établies. Dans un tel cas, les besoins d’apprentissage sont minimes et la résolution des problèmes se fait de façon routinière. L’instabilité est, cependant, le facteur le plus souvent considéré comme la source externe des changements au sein des organisations. Un environnement stable signifie que les organisations seront capables de développer une série de routines permanentes pour faire face aux éléments de l’environnement et, par conséquent, des structures suffisamment formalisées seront sélectionnées (cf. Lachemi Siagh, «  le fonctionnement des organisations dans les milieux de culture intense, thèse de doctorat à HEC, Montréal)

● La concentration-dispersion environnementale. Elle indique si les ressources, y compris les populations servies et autres éléments sont distribués de façon homogène à travers l’ensemble de l’environnement ou sont concentrés dans certains endroits.
Si les ressources sont distribuées de façon aléatoire, l’apprentissage organisationnel va être limité. Par contre, si les ressources sont concentrées, des stratégies visant à exploiter la position de l’organisation peuvent être envisagées. Cette position au sein de l’environnement devient importante dans le processus de sélection lorsque les éléments sont concentrés plutôt que dispersés.

● La turbulence environnementale. Elle indique si les environnements sont perturbés par des interconnexions croissantes entre les éléments et les tendances, d’une part, et par un taux croissant d’interconnexions, d’autre part. Le nombre croissant d’interconnexions conduit à des changements, induits de l’extérieur, dans la nature des critères de sélection environnementaux produits par des forces qui sont obscures pour les dirigeants.
Comme on le constate, la notion d’environnement n’est pas une notion simple. Les six dimensions que l’on vient de passer en revue permettent de décrire la façon dont les environnements mettent les ressources à disposition des organisations et permettent éventuellement d’identifier des créneaux, même lorsque ces créneaux ne sont pas occupés.

Lachemi Siagh est docteur en management stratégique et Conseiller en investissement financier, membre de l’ACIFTE

Comment bâtir son avantage concurrentiel (par Lachemi Siagh)

Lachemi Siagh 2010Comment bâtir son avantage concurrentiel (par Lachemi Siagh)

Contrairement à l’idée reçue et aux théories économiques anciennes, selon lesquelles l’avantage concurrentiel d’une nation est basé sur des facteurs hérités, celui-ci en fait se construit. Ces facteurs hérités sont la terre, la localisation, les ressources naturelles (énergie et matières premières), la main-d’œuvre et la taille de la population. Ces facteurs sont passifs et ne peuvent être influencés. En effet, un grand nombre de pays dans le monde, comme la Russie, l’Argentine ou la quasi-totalité des pays africains, disposent de ces facteurs hérités, mais n’ont pu développer un avantage concurrentiel, (cf. Lachemi Siagh, « Le fonctionnement des organisations dans les milieux de culture intense, thèse de doctorat à HEC Montréal »)

Il a fallu attendre l’approche dynamique et proactive prônée par Michael Porter pour comprendre que l’avantage concurrentiel d’une nation se construit. L’avantage concurrentiel découle de l’interrelation de certains facteurs décrits dans le «diamant» de Porter. Ces facteurs sont :
a) la stratégie de la firme, structure et rivalité,
b) les conditions de la demande, c) les industries de support connexes,
d) les conditions de facteurs ou facteurs spécialisés (main-d’œuvre qualifiée, le capital et l’infrastructure) et
e) le rôle du gouvernement comme catalyseur favorisant la compétition et encourageant les entreprises à augmenter leur performance concurrentielle.

Les pays qui se sont inspirés de cette approche dynamique et ont refusé un développement économique intraverti, instigué par l’Etat, conduit par l’Etat, géré par l’Etat, excluant toute concurrence et faisant fi de ce qui se passe dans le reste du monde, forment les nations développées d’aujourd’hui.

Si l’Algérie, qui a maintenant opté pour une économie de marché dans un contexte de mondialisation, doit suivre l’exemple des pays comme l’Espagne, le Chili, le Canada, la Malaisie… qui ont réussi, il faudrait faire une étude approfondie pour déterminer ses facteurs-clés de succès sur lesquels nous devons bâtir cet avantage concurrentiel. Une nation ne peut être performante dans tous les domaines et donc tout faire. Le bon sens nous dicte déjà les mesures suivantes :
– exporter des produits à forte valeur ajoutée et non des matières premières brutes.
– Promouvoir et attirer les investissements dans les hautes technologies.
– Créer des grappes industrielles et des spécialisations régionales en se basant sur les avantages hérités.

Si nous prenons les facteurs de l’avantage concurrentiel (diamant de Porter). L’Algérie devra :
– en ce qui concerne la stratégie de la firme, structure et rivalité laisser jouer la loi de la libre concurrence.

Chaque entreprise doit étudier la structure de son industrie et sa posture concurrentielle, en prenant en considération les parties prenantes ou «stakeholders» comme les fournisseurs, les clients, les produits substituts, les concurrents et l’environnement institutionnel. De cela découlera la nécessité d’abandonner les secteurs qui ne contribuent pas à l’avantage concurrentiel et dans lesquels d’autres nations sont meilleures que nous. C’est le cas des textiles. L’Etat devra arrêter de subventionner les entreprises déstructurées qui n’ont pas de marché ou ont une technologie obsolète et financer la reconversion professionnelle des travailleurs dans des métiers d’avenir.

– Pour ce qui est des conditions de la demande, l’avantage concurrentiel se renforcera lorsque les consommateurs algériens deviendront de plus en plus exigeants en termes de qualité des produits et en termes de rapport qualité/prix. Cela poussera les entreprises à améliorer sans cesse leur compétitivité à travers la recherche et le développement et à adopter les stratégies génériques les plus appropriées.

Le troisième facteur, à savoir les industries de support connexes, est fondamental en ce qui concerne le développement de l’avantage concurrentiel. Il s’agit de mettre en place un tissu très dense de PME. Ces PME peuvent revêtir différentes formes : il y a celles dont les activités sont reliées aux grandes entreprises qui se spécialisent dans la sous-traitance. Il y a les PME qui produisent pour une wilaya, celles qui produisent pour le marché domestique, les PME exportatrices, celles à vocation régionale ou de haute technologie. Celles qui contribuent à la construction de l’avantage concurrentiel devront être favorisées. Il faudra investir massivement pour l’avènement de millions de PME dans les nouvelles technologies. Cela est possible grâce à la fiscalité à travers des mécanismes comme le capital-risque. Par ailleurs, l’élément-clé de ces industries de support, c’est l’existence d’un système financier et bancaire performant, la disponibilité d’informations statistiques, économiques et financières fiables et, enfin, une industrie de service en particulier de communication performante. Il est inutile de souligner la carence de l’Algérie dans ces domaines et d’insister sur la priorité à accorder à la réhabilitation de ces activités de support.

– Pour ce qui est du quatrième élément de l’avantage concurrentiel défini par Porter, à savoir les conditions de facteurs ou facteurs spécialisés, comme la main-d’œuvre qualifiée et l’infrastructure, nous avons un énorme rattrapage à faire. Le programme de relance du Président de la République a mis l’accent sur le développement des infrastructures. Cela est donc acquis. Ce programme devrait permettre la création de champions nationaux dans le domaine de l’ingénierie, de la construction et de la gestion des ouvrages à travers la création de partenariats. Par ailleurs, l’Algérie connaît une très grande pénurie en expertise et en main-d’œuvre qualifiées. L’avenir d’un pays dépend de la qualité de ses hommes. Les pays qui ont réussi, bien que ne disposant pas de matières premières, sont ceux qui ont investi massivement dans l’éducation et la santé. Devant nos carences en savoir, en savoir-faire et en savoir-être, la priorité des priorités est de revoir de fond en comble le système d’éducation, la qualité et la rémunération des enseignants. Les hommes de demain qui sortiront l’Algérie du sous-développement devront être formés, éduqués et cultivés. Pour ce faire, nous devons investir toutes nos ressources et notre énergie dans l’éducation de haute qualité, grâce à la création de grandes écoles et de centres d’excellence axés sur la recherche et les préoccupations et besoins de la nouvelle économie.

– Enfin, pour ce qui est du rôle du gouvernement dans l’économie, celui-ci doit être un catalyseur favorisant la compétition et encourageant les entreprises à augmenter leur performance concurrentielle et non de distributeur des subsides. Il doit améliorer de façon significative l’environnement des affaires, encourager la transparence, créer les organes de régulation et s’assurer que le système judiciaire est impartial, équitable et efficace.

En conclusion, on peut dire sans risque de se tromper que l’Algérie exploite aujourd’hui à peine 25% de son potentiel. L’embellie financière d’aujourd’hui qui, du reste, ne découle pas d’une création de richesse hors hydrocarbures, ne doit pas nous inciter à repousser à demain la construction de notre avantage concurrentiel. Celui-ci doit découler de réformes profondes et de bons choix stratégiques. A vrai dire, l’Etat doit développer une angoisse et un sens d’urgence au niveau national pour concevoir et mener le changement vers l’excellence.

Lachemi Siagh est docteur en management stratégique et Conseiller en investissement financier, membre de l’ACIFTE